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Julia Bönisch: Niemand betreibt so einen riesigen Aufwand (Foto: Hendrik Rauch)
12.01.2023   Aktuelles
Julia Bönisch von Stiftung Warentest: "Fehler zulassen"
Die Stiftung Warentest ist mit „Finanztest“ und der Fondsdatenbank auf test.de ein relevanter Player im Finanzjournalismus. Julia Bönisch ist verantwortlich für die digitale Transformation und sämtliche Publikationen der Stiftung Warentest. Über Details ihrer Arbeit sprach sie mit Roland Karle.
Frau Bönisch, nach Ihrem Weggang von der „Süddeutschen Zeitung“ sind Sie bei der Stiftung Warentest gelandet sind. Das hat viele in der Branche überrascht. Sie auch?
Julia Bönisch: Wie 96 Prozent der erwachsenen Deutschen kannte ich die Stiftung natürlich, aber ehrlich gesagt: Als künftigen Arbeitgeber hatte ich sie nicht unbedingt auf dem Zettel. Als die Anfrage kam, habe ich mir das Ganze sehr interessiert angeschaut. Stiftung Warentest ist eine enorm starke, wirtschaftlich gesunde Marke mit vielen guten Leuten, die hier arbeiten. Außerdem hat der Jobzuschnitt mit der Kombination aus Journalismus und Management für mich super gepasst.
 
Wer war zuerst da: Sie oder die Stelle, die für Sie geschaffen wurde?
Die Verantwortlichen hier waren sich einig, dass die digitale Transformation im Haus weiterentwickelt und vorangetrieben werden muss. Für diese Aufgabe wurde jemand gesucht. Es gab also eine Vakanz, aber die Details waren noch nicht fest definiert. Das Jobprofil haben wir im Grunde gemeinsam entwickelt, als ich da war. Das hat sich als sinnvoll und fruchtbar erwiesen.

Wie digital war die Stiftung Warentest aufgestellt, als Sie im März 2020 antraten – schon flott auf Fahrt oder wie ein schwerer Dampfer am Ufer liegend?
In gewisser Weise: beides. Es hat mich beeindruckt, wie eingeübt der Umgang mit Zahlen und der analytische Blick auf die Dinge sind. Etwas zu wenig ausgeprägt fand ich die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen und auszuprobieren. Was sich ein Stück weit aus der Geschichte des Hauses erklärt mit Werten wie Vertrauen, Verlässlichkeit, Perfektion. Denn Tests und Urteile der Stiftung, die müssen stimmen. Eine solch antrainierte Null-Fehler-Kultur fördert per se nicht die Experimentierfreude. Aber wenn wir interne Prozesse verändern und weiterkommen wollen, dann müssen wir Fehler zulassen.
 
Sie haben erzählt, dass Sie das erste halbe Jahr fast ausschließ­lich damit zugebracht haben, die ­Organisation, ihre Produkte, den Wettbewerb zu analysieren. Wieso das – und warum so lange?
Die digitale Transformation kann man nicht neben dem Tagesgeschäft und unter Zeitdruck machen. Daran hapern oder scheitern viele Vorhaben. Mir war das damals bei der „SZ“ nicht bewusst, heute sehe ich das total klar. Die digitale Transformation zu managen, das ist ein Vollzeitjob.
 
Wie sind Sie dabei vorgegangen?
In der ersten Zeit bin ich durchs Haus getingelt und habe ganz viele Einzelinterviews geführt, unter anderem mit unseren zwei Dutzend Führungskräften. Die Gespräche habe ich protokolliert und dann analysiert. Neben den sachlich-fachlichen Einschätzungen war mir auch wichtig, ein Gefühl für die persönlichen Beziehungen untereinander zu bekommen. Nach sechs Monaten lagen die Fakten auf dem Tisch. Meine Erkenntnisse und Ergebnisse haben wir im Vorstand diskutiert, auch das hat nötige Zeit beansprucht.
 
Wenn Sie es zusammenfassen sollten: Was sind Ihre drei wichtigsten Tipps für Medienmacher in der ­digitalen Transformation?
So banal mein erster Rat klingt, so wichtig ist er: Digitale Transformation gelingt nur, wenn man das Thema wirklich ernst nimmt und die dafür Verantwortlichen hierarchisch hoch einstuft. Zweitens: Es geht nicht allein um Produkte und Systeme, sondern ganz entscheidend um Kulturwandel. Es braucht ein anderes Mindset, eine andere Art zusammenzuarbeiten, andere Perspektiven auf die Dinge. Und: Medien müssen ein attraktiver Arbeitgeber sein. Für das, was kommt, sind die klügsten Köpfe gefragt. Wenn die alle gehen oder gar nicht erst kommen, ist das ein Riesenproblem.
 
Lassen Sie uns noch kurz auf Ihre Zeit bei der „Süddeutschen Zeitung“ blicken. Die digitale „SZ“ hat ihr Paid-Geschäft erfolgreich ausgebaut – auch weil jetzt geerntet wird, was Sie dort mit gesät haben?
Ich sage es mal so: Der Erfolg hat viele Väter, in diesem Fall auch eine Mutter. 
 
Von welchen Erfahrungen als Chefredakteurin von sueddeutsche.de profitieren Sie heute noch?
Wir hatten bei SZ.de eine wahnsinnig gute Truppe. Vieles von dem, was ich heute weiß und kann, habe ich bei der „SZ“ gelernt. Wir sind 2007 mit 27 Leuten gestartet, bei meinem Abschied 2019 waren es über 120, zusätzlich noch sechs Entwickler-Teams. Allein die Zahlen verdeutlichen, wie viel da passiert ist. Was ich für mich in Anspruch nehmen würde: Mir war es wichtig, mehr Qualität in Online zu bringen, was damals eher die Ausnahme war, aber sich heute auszahlt.
 
In einem Gastbeitrag haben Sie Probleme mit der „SZ“-Chefredaktion öffentlich gemacht und am Ende Ihren Job verloren. Haben Sie das später bedauert?
Ich bedauere, dass andere im Verlag die Veröffentlichung für sich als Vorlage gegen mich genutzt haben. Zum Inhalt und der geäußerten Kritik stehe ich bis heute.
 
Die Stiftung Warentest macht zwei Drittel ihres Umsatzes mit Print, also den beiden Zeitschriften „test“ und „Finanztest“ sowie Büchern. Das Portal test.de steuerte letztes Jahr 11 Prozent zum Gesamterlös bei. Was sagen diese Zahlen über den erreichten Grad der Digitali­sierung?
Sie sagen vor allem etwas über unser Printgeschäft aus, nämlich dass es immer noch sehr gut funktioniert. Das Magazin „Finanztest“ und die Bücher haben letztes Jahr ihren Umsatz gegenüber 2020 zusammen um rund 9 Prozent gesteigert. Unter Pandemie-Bedingungen mit zeitweiligem Lockdown und geschlossenen oder schwach frequentierten Flughafen- und Bahnhofsbuchhandlungen ist das nicht selbstverständlich. Das bestätigt zugleich, worauf es ankommt: dass die Qualität des Inhalts stimmt, die Publikationen passgenau aufs Publikum zugeschnitten sind und wir uns auf Verbraucherjournalismus als Kernkompetenz konzentrieren.
 
Wie entwickelt sich die Print-Auflage Ihrer Magazine, speziell von „Finanztest“?
Für „test“ ist das Umfeld schwieriger geworden, weil viele Leute so manche geplante Anschaffung aufgrund der hohen Inflation und drohenden Rezession zurückstellen. Deshalb gehen wir bei „test“ stark dazu über, Preis-Leistungs-Sieger hervorzuheben. Ich erwarte keinen großen Einbruch, weil wir eine sehr treue Leserschaft haben. 90 Prozent der „test“-Auflage sind Abos, bei „Finanztest“ ist der Anteil fast ebenso hoch. Wir spüren den Rückgang bei beiden Titeln vor allem am kleinen Kiosk-Anteil. Aber klar, wenn es finanziell eng wird, werden Verträge überprüft und auch mal gekündigt. 2022 war und ist ein anspruchsvolles Jahr. Das spüren wir bei „Finanztest“ aber noch nicht so sehr: Hier haben wir im Abo im Vergleich zum Vorjahr nur einen minimalen Rückgang von einem Prozent und liegen mit 188.696 Abos deutlich über dem Niveau von 2019.
 
Kern des digitalen Angebots ist test.de. Wie entwickelt sich da die Nachfrage nach bezahlten Flatrates?
Deutlich wachsend. Im September 2020, als wir mit dem neuen Konzept starteten, standen wir bei 65.931 kostenpflichtigen Flatrates. Heute, fast genau zwei Jahre später, sind es 92.172, also ein Plus von fast 40 Prozent in zwei Jahren. Unser Online-Fondsvergleich von „Finanztest“, in dem wir kontinuierlich mehr als 20.000 Fonds beobachten und bewerten, ist übrigens unser größter Treiber für Flatrate-Abschlüsse. Finanzthemen funktionieren also nicht nur hervorragend in Print, sondern auch im Digitalen. Aufgrund der aktuellen Situation performen auch unser Festgeldvergleich oder – wie immer im November – der Kfz-Versicherungsvergleich hervorragend. Und auch bei unseren Büchern führt ein Finanzthema die Bestseller-Liste an: Das Vorsorgeset, das alle wichtigen Fragen rund um Patientenverfügung, Betreuungsvollmacht bis hin zum Testament beantwortet, ist seit dem ersten Erscheinen im Jahr 2013 bereits mehr als 900.000 Mal verkauft worden.
 
Liegen Sie mit den Flatrates im Plan?
Wir haben uns vorgenommen, bis 2023 rund 130.000 bezahlte Flatrates zu erreichen. Das wäre eine Verdopplung in drei Jahren. Für uns ein ehrgeiziges, aber realistisches Ziel.
 
Ist es wichtig, ein Ziel so konkret zu beziffern?
Wir gehen intern grundsätzlich mit Zahlen sehr transparent um. Ein klar definiertes Ziel hilft, den Blick zu schärfen und sich bei jeder Idee und Maßnahme zu fragen, ob und wie sie darauf einzahlen.
Publisher beschäftigen sich sehr mit der Frage nach dem optimalen Pricing. Bei test.de gibt’s die Flat­rate, also das monatliche oder jährliche Abomodell sowie den Einzelabruf.
 
Welche Erfahrung haben Sie bislang damit gemacht?
Unser strategisch zentrales Angebot ist die Jahresflatrate, die aktuell bei 59,90 Euro liegt. Nach dem ersten Jahr kann die Flatrate monatlich gekündigt werden. Eine Studie, die wir kürzlich gemacht haben, zeigt, dass die Flatrate als Angebot gut verstanden wird. Die kontinuierliche Nutzung unserer Inhalte wollen wir künftig noch attraktiver machen, zum Beispiel mit Hilfe unserer Test-, Fonds- und Medikamentendatenbanken, die laufend aktualisiert werden.
 
Sind Ihre Kunden zahlungsbereiter, weil Sie um die wissenschaft­liche Expertise, die hohen Testkosten und die Unabhängigkeit der Marke Stiftung Warentest wissen?
Wer Geld für ein Abo ausgibt oder eine Publikation im Handel kauft, gehört sicher zu den 80 Prozent der Bevölkerung, die unseren Test-Urteilen stark oder sehr stark vertrauen. Die Zahlungsbereitschaft hängt wesentlich vom individuellen Interesse, der jeweiligen Lebenssituation und von der Vertrauenswürdigkeit der Stiftung Warentest ab. Trotzdem: Wer weiß schon, dass wir eine Waschmaschine einem Dauertest mit bis zu 16.000 Waschgängen unterziehen, ehe wir einen Test veröffentlichen, oder dass wir für den Test über Babywindeln 254 Familien rekrutiert haben, die wochenlang mit­gemacht haben?


Das vollständige Interview mit Julia Bönisch lesen Sie in der aktuellen "Wirtschaftsjournalist:in".